Главная > Трансмиссия > Стратегический менеджмент в управлении учреждением высшего профессионального образования. Стратегия развития образовательного учреждения Глобальные и локальные проблемы

Стратегический менеджмент в управлении учреждением высшего профессионального образования. Стратегия развития образовательного учреждения Глобальные и локальные проблемы

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями) .

Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально - экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем .

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планировании стратегии не завершается каким - либо немедленным действием или быстрыми результатами.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие, и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализировать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений. Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Здесь нужно решать задачи, связанные с выбором альтернативных решений. Это относиться к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение образовательного учреждения?

2. какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?

3. в каком положении руководство образовательного учреждения хочет видеть его в будущем?

4. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

5. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей организации?

Существуют разные модели процесса стратегического планирования. На рис. 1. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке составляют процесс планирования стратегии.

Рис. 1.

Процесс планирования стратегии включает ряд сложностей при его освоении. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. Следующая проблема заключается в том, что образовательные учреждения обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейся статистики недостаточно. Как правило, отсутствуют руководители, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения (отдел маркетинга).

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем).

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков.

Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей учебного заведения, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10 - 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения возрастает спектр новых возможностей. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего образовательного учреждения. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель методов сценариев. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию образовательного учреждения, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого состояния.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, все они предполагают три общих положения:

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов значение каких факторов уменьшается, а каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные прогнозы квалифицированных экспертов.

3. Должно быть разработано несколько альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий .

В настоящее время в деятельности образовательных учреждений уделяют все большее внимание методам «сценариев будущего»:

1. Пессимистичный - ситуация, когда происходит ухудшение состояния социальной, экономической и политической систем общества, что приводит к снижению качества жизни населения и уровню образования в обществе.

2. Реалистичный - ситуация, когда происходит стабилизация состояния социальной, экономической и политической систем общества, улучшение качества жизни населения, восстановление приоритетов образования в обществе.

3. Оптимистический - ситуация, когда наблюдается значительное улучшение социально - экономического положения в страны, рост качества жизни населения и уровня образования в обществе.

Таким образом, сущность стратегического планирования в большей степени носит прогнозный характер и суть его заключена в разработках и рекомендациях по дальнейшему развитию управления образовательным учреждением. Разработка стратегии развития способствует грамотной постановке цели, задач и путей развития образовательного учреждения.

Разделы: Общепедагогические технологии

В период глубоких социально-экономических изменений в России, когда происходит переоценка всей системы общественных отношений, общественные изменения претерпевают и система дошкольного образования. Ее преобразование и развитие в значительной степени определяются тем, насколько эффективно осуществляется управление всеми ее звеньями и в первую очередь - внедрение в практику дошкольного образовательного учреждения новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Среди таких новшеств - концепция финских авторов управление по результатам.

Направленность всей системы внутрисадовского управления на конечный результат предполагает не только особую мотивационно-целевую ориентацию руководителей дошкольных образовательных учреждений, но и новый подход к информационному обеспечению, педагогическому анализу, планированию, организации, контролю и регулированию всей деятельности.

Центральное место в процессе решения многих задач развивающего детского сада принадлежит руководителю и педагогам детского сада, которым приходится нести большую ответственность за принятые решения и конечные результаты. Опыт и интуиция все чаще оказывается не в состоянии на практике обеспечить принятие удовлетворительного и тем более оптимального решения. Для этого, прежде всего, необходимо понять, как руководитель дошкольного образовательного учреждения решает сложные задачи и как можно улучшить этот процесс.

Предложенный материал раскрывает основные управленческие механизмы, обеспечивающие перевод дошкольного учреждения из функционирующего в развивающий режим.

Теоретические основы управления дошкольным образовательным учреждением по результатам

В своей управленческой деятельности мы руководствуемся идеями П.И. Третьякова, профессора, доктора педагогических наук и группой его учеников, которые разработали технологию управления образованием по результатам.

Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем она представляет упорядоченную форму, объединяющую людей, для достижения определенных результатов.

Само понятие "управление по результатам" можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации.

Определяя основные цели развития своего дошкольного образовательного учреждения, каждый руководитель вместе с педагогическим коллективом организует весь педагогический процесс, а значит, постоянно сверяет полученные результаты с запланированными. Это требует принятия оперативных решений по ситуации, т.е. по конкретным результатам.

Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели. К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, методики и др. При управлении по результатам каждый участник педагогического процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т.е. время, технологии и другие ресурсы.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса.

Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.

Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий "результат" и "вклад".

Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения.

Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата .

Уровни управления ДОУ

Необходимо выделить уровни управления по результатам.

Первый уровень определяется умением руководителя видеть миссию деятельности дошкольного образовательного учреждения.

Социальная характеристика любой организации включает цели и стратегию.

Цель организации - это конкретный образ желаемого (ожидаемого) результата, которого организация реально может достичь к четко определенному моменту времени. (Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой. М., 1997. С. 75.) При определении цели деятельности организации следует придерживаться структуры, предложенной В.И. Зверевой.

При формулировании целей возможно несоблюдение указанной последовательности компонентов, но их сохранность обязательна.

Стратегия организации - это базовые ориентиры, куда движется организация, какие средства использует. Какие ресурсы и куда тратятся, на что мобилизуются люди. В интегрированном виде цели и стратегия представлены миссией организации.

Миссия организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы отличия от окружающих организаций. Чтобы определить миссию, используйте ответы на следующие вопросы:

1. Для удовлетворения каких социальных потребностей создана организация?

2. Посредством чего, с помощью каких услуг удовлетворяется данная потребность?

3. Кто непосредственный потребитель услуг?

4. В чем конкурентное преимущество?

5. Почему вы продолжаете существовать наряду с другими организациями?

При определении миссии ДОУ учитывайте следующие моменты:

1) перспективность миссии. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает, на что будут направлены усилия и какие направления при этом будут приоритетными;

2) гласность и коллегиальность в разработке миссии. С целью выработки реальной, а не формально провозглашенной миссии следует учесть мнение коллектива;

3) конкретность миссии. Формулировки должны быть четкие, ясные, понятные для всех субъектов, взаимодействующих с вашей организацией;

4) изменение миссии организации может быть вызвано невозможностью качественного выполнения миссии по причине ее "завышенности" либо существенных преобразований организации.

Второй уровень предлагает рассматривать результат с точки зрения качества услуг.

Основная услуга ДОУ населению - это дошкольное воспитание и образование детей от 3 до 7 лет.

Качество дошкольного образования - это такая организация педагогического процесса в детском саду, при которой уровень воспитанности и развития каждого ребенка возрастает в соответствии с учетом его личностных, возрастных и физических особенностей в процессе воспитания и обучения. От чего же зависит качество работы дошкольного образовательного учреждения?

От качества работы воспитателя.
От сложившихся в педагогическом коллективе отношений.
От условий, созданных руководителем для творческого поиска новых методов работы с детьми.
От объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудника.

Следовательно, качество дошкольного образования в учреждении - это управляемый процесс. Поэтому в основе перечисленных выше составляющих "качества" можно выделить два подхода к управлению качеством.

Один - через управление всем педагогическим процессом и его составляющими.

Другой - через личностные субъективные аспекты в системе управления: формирование коллектива и регулирование морально-психологического климата в нем.

Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно утверждать, что качество - это результат деятельности всего коллектива, который определяется двумя позициями:

Как организован педагогический процесс в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального роста педагогов через разные формы методической работы и т.д.);

Как ребенок (дети) в учреждении реализует свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными возможностями и способностями.

Следовательно, качество работы дошкольного образовательного учреждения - это и процесс, и результат.

Третий уровень управления по результатам предполагает рассматривать результат с позиций потребителей.

Это семья, родители, имеющие детей дошкольного возраста, которые нуждаются в условиях, предоставляемых образовательными учреждениями. Однако сегодня недостаточно полно изучена и представлена картина о родительских запросах и потребностях. Изучение запросов родителей и создание условий, помогающих руководителю гибко менять ситуацию, предлагать детям и родителям разнообразные виды услуг.

Образовательные: развитие социальных (математических, речевых, познавательных, художественно-эстетических, музыкальных, ритмических) способностей; специальная подготовка к школе, обучение языку; развивающие игры; этикет и поведение, вышивание, конструирование и др.

Медико-оздоровительные: ритмопластика, плавание, релаксация; термотерапия (сауна), дыхательная профилактика; спортивная гимнастика, двигательно-укрепляющая; массаж и др.

Социальные: музейные экскурсии, музыкальный час в филармонии, театр кукол, праздники взрослых и детей; туризм, экскурсии; юридические консультации; гувернерские услуги.

Основные принципы обновления деятельности ДОУ

Назовем основные принципы, лежащие в основе обновления деятельности дошкольного учреждения.

1. Демократизация . Этот принцип предполагает распределение прав, полномочий и ответственности между всеми участниками процесса управления, его децентрализацию.

2. Гуманизация . Она обеспечивает равнодоступный для каждой личности выбор уровня, качества, направленности образования, способа, характера и формы его получения, удовлетворения культурно-образовательных потребностей в соответствии с индивидуальными ценностными ориентациями. Переориентация учебного процесса на личность ребенка.

3. Гуманитаризация образовательных программ, т.е. такое соотношение и сочетание программ, применение таких дидактических подходов, методов и технологий обучения, которые обеспечивают приоритет общечеловеческих ценностей, цельность, последовательность, преемственность и опережающий характер обучения.

4. Дифференциация, мобильность и развитие . Эти принципы предполагают многоуровневость, полифункциональность образовательных программ всех многообразных видов образовательных учреждений. Они обеспечивают детям, подросткам, юношеству по мере их взросления, социального становления и самоопределения возможности передвижения по горизонтали (смена класса, профиля, направленности образования), а также по вертикали (смена уровня, типа, вида образовательного учреждения).

5. Открытость образования, т.е. предоставление возможности как непрерывного образования в различных формах, так и общего образования на любой ступени, любом уровне (базисном и дополнительном).

6. Многоукладность образовательной системы, т.е. качественный рост и развитие государственного дошкольного учреждения, а также открытие элитарных образовательных учреждений нового типа.

7. Стандартизация . Этот принцип предполагает соблюдение федеральных стандартов качества образования, введение региональных стандартов, учитывающих национальные и другие особенности региона.

Все эти принципы становятся руководством к действию в развивающем и развивающемся дошкольном учреждении. При этом основная функция современного детского сада (любого типа или вида) - целенаправленная социализация личности: введение ее в мир природных и человеческих связей и отношений, погружение в человеческую материальную и духовную культуру посредством передачи лучших образцов, способов и норм поведения во всех сферах жизнедеятельности.

Для оценки продвижения дошкольного образовательного учреждения в своем развитии анализируются следующие показатели деятельности.

1. Инновационная деятельность учреждения - обновление содержания воспитания и обучения в соответствии с госстандартами (основных и дополнительных образовательных услуг); обновление педагогических технологий, методов и форм работы; сочетание самоанализа, самоконтроля с самооценкой и экспертной оценкой.

2. Организация учебно-воспитательного процесса (УВП) - самоуправление, сотрудничество педагогов, детей и их родителей в достижении целей обучения, воспитания и развития; планирование и организация разнообразной детской деятельности с учетом интересов и потребностей детей; педагог и ребенок как равноправные партнеры в этой деятельности; высокий уровень мотивации всех участников педагогического процесса; комфортная предметно-развивающая и психолого-педагогическая среда в детском саду для всех участников целостного педагогического процесса.

3. Эффективность УВП - сравнение соответствия конечных результатов запланированным (оценка состояния физического и психического здоровья детей, их развитие: физическое, познавательное, художественно-эстетическое, интеллектуальное, социальное).

Ключевые результаты деятельности ДОУ

Важным моментом в данном подходе к управлению по результатам является выделение ключевых результатов. Чем ближе ключевые результаты к третьему уровню, тем более глубоким является осознание целей деятельности дошкольного учреждения.

Исходя из осознания общечеловеческих и национальных ценностей, мы выделяем следующие ключевые результаты деятельности:

1. Здоровье и здоровый образ жизни. Уровень здоровья, физического и психического развития ребенка.

2. Воспитанность на основе общечеловеческих и национальных ценностей. Уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности.

3. Образованность в соответствии с личностными возможностями и способностями. Уровень интеллектуального развития.

4. Готовность к продолжению образования. Уровень готовности к обучению в школе.

5. Адаптивность образовательной среды к удовлетворению образовательных потребностей личности. Уровень адаптивности предметно-развивающей и образовательной среды.

Положительные эффекты внедрения технологии в воспитательно-образовательном учреждении

"В мире есть две сложные вещи - управлять и воспитывать".
Иммануил Кант.

Руководитель дошкольного образовательного учреждения должен уметь управлять и воспитывать. Преобразование и развитие детского сада определяется тем, на сколько эффективно осуществляется управление внедрение в практику детского сада новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Коллективно изучая технологию управления по результатам, определили ее преимущество:

Интенсивная психологизация процесса управления, создающая атмосферу уважения, доверия и успеха для каждого члена педагогического коллектива, добивающегося определенных результатов.

Работа по данной технологии позволяет перейти от вертикальной командно-административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества, в основе которой лежит корпоративный стиль управления, учитывающий природосообразные качества каждого человека и личностно-ориентированный подход к его деятельности по достижению максимальных результатов.

Такой стиль управления обеспечивает возможности развития каждой личности, совмещения (координации мотивационной ориентации руководителя и педагогов, создающих условия для развивающегося дошкольного учреждения.

Технология управления по результатам создает психолого-педагогический комфорт всем участникам учебно-воспитательного процесса, обеспечивает выполнение образовательного стандарта.

Одним из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - уважения к людям, делегирование им ответственности и полномочий.

Ведущим принципом управления в детском саду является принцип децентрализации - рассредоточение своих полномочий заместителям.

В управлении по результатам важна цель и хороший анализ. В детском саду разработана Программа развития, которая определяет миссию, цель, задачи и конкретные действия по реализации поставленных задач.

Важно правильно проанализировать работу всего коллектива. Конечными результатами работы дошкольного учреждения является:

уровень здоровья, физического и психического развития ребенка;
уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности;
уровень интеллектуального развития;
уровень готовности к обучению в школе;
уровень адаптивности образовательной среды.

Для определения уровня развития детей проводится диагностика детей, которая имеет свои критерии и соответствует возрастным и индивидуальным особенностям детей. Важным условием является умение руководителя планировать деятельность детского сада (Приложение 1) и делать хороший сравнительный анализ работы (Приложение 2) правильно осуществлять контроль (Приложение 3).

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс, поэтому в детском саду проводится большая работа с коллективом по внедрению новых технологий, по повышению профессиональной компетенции, необходимость работать вместе единой командой. Используем активные формы работы с педколлективом: семинары, практикумы, коллективные просмотры педпроцесса, дискуссии, деловые игры, круглый стол и др.

Выявляем способности и возможности каждого из педагогов.

Создаем условия для их реализации и дальнейшего совершенствования педагогической деятельности. Целостность образовательного процесса в ДОУ может достигаться не только путем использования основной (комплексной) программы, но и квалифицированным подбором специализированным (парциальных) программ, каждая из которых включает одно или несколько направлений развития ребенка. В нашем детском саду наряду с программой " Радуга" (Доронова) успешно применяется следующие программы

"Кроха" (Григорьева, Кравцова),
"Основы безопасности детей дошкольного возраста" (Стеркина)
"Наш дом природа" (Рыжова, Сахарова)
"Программа развития речи детей дошкольного возраста" (Ушакова).

Работу по совершенствованию воспитательно-образовательной работы нельзя строить без помощи родителей, которых мы сделали своими союзниками воспитательного процесса. В детском саду разработан годовой план работы с родителями.

Начали выпускать газету "Здоровейка", (Приложение № 4) , где даем рекомендации родителям по различным тематикам, касающихся здоровья детей (формирование правильной осанки, клинические симптомы различных типов нарушения осанки, рекомендации)

Заместитель заведующей Силкина Е.Б., выпускает много брошюр - рекомендаций для воспитателей, например: "Тематическое планирование в детском саду", "Создание предметно - развивающей среды в каждой группе", "Тематический словарь для активизации словаря в старших группах", "Тематическое планирование и развивающая среда в логопедических группах".

Детский сад является базовым для проведения открытых городских мероприятий.

Заведующий детского сада Колышкина С.И является руководителем городского методического объединения заведующих, лектором на курсах повышения квалификации воспитателей, проводит практические и теоретические семинары для руководителей города.
Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе Силкина Е.Б. является активным участником проблемно-творческой группы методистов города.
Педагог-психолог Жуйкова Л.В. - руководитель методического объединения психологов города, является лектором на курсах повышения квалификации воспитателей.
Воспитатели детского сада охотно делятся своим опытом работы с другими воспитателями города и показывают открытые занятия на курсах повышения квалификации воспитателей, являются педагогами наставниками.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ _____________________________________________________________________________

Филиал в г. Электросталь

Специальность: «Социальная работа»

Курсовая работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Особенности стратегического менеджмента в области образования (на примере НОУ «СОШ» «АТОН»)»

Работу выполнила:

Студентка 5 курса

очного отделения

группы СРБД-5

Бойкова С.С.

Принял:

Костромина Е.А.

Электросталь

Введение……………………………………………………………………… 3

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента………….8

1.1. Управление в системе образования………………………………. 7

1.2. Нормативно-правовое регулирование платного образования ….7

Глава 2. Анализ системы управления НОУ «СОШ» «АТОН»…………90

2.1. Структура НОУ «СОШ» «АТОН» и основы подсистемы

управления ………………………………………………………... 19

2.2. Матрица STEP-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………..56

2.3. Матрица SWOT-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………78

2.4 Ранжирование глобальных проблем организации………………..89

2.5. Конкурентные преимущества организации……………………….45

Глава 3. Разработка стратегии НОУ «СОШ» «АТОН» …………………...78

3.1. Аргументация стратегических идей развития ……………………30

3.2. Мероприятия по реализации стратегии …………………………. 32

Заключение………………………………………………………………….. 35

Список использованной литературы………………………………………. 37

ВВЕДЕНИЕ

2. Гарантируются общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях.

3. Каждый вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии.

5. Российская Федерация устанавливает федеральные государственные образовательные стандарты, поддерживает различные формы образования и самообразования.

Центральным звеном системы образования в России является общее среднее образование, включающее средние общеобразовательные школы, школы с углубленным изучением отдельных предметов, профильные школы, гимназии, лицеи, вечерние школы. Образовательные учреждения интернатного типа, специальные школы для детей с отклонением в физическом и психическом развитии, внешкольные образовательные учреждения.

Главными задачами общеобразовательных учебных заведений являются; создание благоприятных условий для умственного, нравственного, эмоционального и физического развития личности; выработка научного мировоззрения; освоение учащимися системы знаний о природе, обществе, человеке, его труде и приемов самостоятельной деятельности.

Существующие проблемы в успешном решении стоящих перед школой задач обусловлены рядом противоречий, которые в значительной степени связаны с существенными изменениями концепции развития нашего общества, с вхождением в рыночные отношения, с происходящими изменениями в ценностных ориентациях, образовательных и деятельностных потребностях человека.

Актуальность:

Образование – одна из важнейших первооснов жизни общества, объективно отражающих в себе его реальное состояние, особенности и уровни развития.

Роль образования на современном этапе развития России определяется задачами перехода страны к демократическому и правовому государству, рыночной экономике, необходимостью преодоления опасности отставания от мировых тенденций экономического и общественного развития. В наше время школа развивается в условиях рынка и новых экономических отношений, специфические условия материального обеспечения требуют от руководителей учреждений образования принципиально новых подходов к управлению.

Объект исследования – негосударственная общеобразовательная школа НОУ «СОШ» «АТОН».

Предмет исследования – стратегическое управление и развитие в НОУ «СОШ» «АТОН».

Целью данной работы является накопление систематизации и закрепление знаний о стратегическом управлении, а также разработки стратегии для негосударственной общеобразовательной школы НОУ «СОШ» «АТОН»

Задачи:

1. Изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента.

2.Рассмотреть нормативно-правовое регулирование платного образования.

3. Проанализировать систему управления изучаемого учреждения.

4. Выявить проблемы и разработать стратегию на основе результатов

STEP,SWOT-анализа и других полученных данных.

5. Составить план мероприятий по реализации стратегии в

негосударственной образовательной школе НОУ «СОШ» «АТОН».

6. Приобрести первичные навыки практического применения основных методов стратегического менеджмента.

Теоретико-методологическая база: учебно-методические пособия, учебники, работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления и менеджмента. Использование различных видов экономического анализа.

Нормативно-правовая база: Конституция РФ, Федеральный закон «Об образовании».

Эмпирическая база: статьи из журналов, газет, архивные документы, статистические данные.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Управление в системе образования

В последнее десятилетие в ходе реформирования школы и расширения перечня образовательных услуг особое внимание уделяется разработке менеджмента в системе управления образованием и подготовке менеджеров, что позволяет повысить уровень профессионализма управленца. Рациональное сочетание его труда с деятельностью общественных структур в системе образования поможет образовательным учреждениям более эффективно решать вопросы их материальной базы, финансирования и хозяйствования с целью создания более благоприятных условий для постоянного совершенствования учебно-воспитательного процесса подготовки подрастающего поколения к жизни.

Введение школьного менеджмента позволяет учебным заведениям расширять перечень образовательных услуг и повышать качественный уровень обучения, воспитания и развития юных граждан нашей страны. Предоставляет учреждениям образования большие возможности для адаптации к условиям рынка.

Менеджмент в образовании предполагает специальную разработку принципов, методов, средств и форм управления образовательными системами с целью повышения эффективности их деятельности и создания возможностей продуктивной жизнедеятельности для многочисленных бюджетных учреждений системы образования страны. Деятельность специалистов-менеджеров должна основываться на профессиональном знании ими вопросов организации и управления образовательными учреждениями и опираться на труды ученых-педагогов, разработавших теоретические основы и методики управления системами образования. Это поможет обеспечить рациональный подход к созданию в учреждениях общего среднего и специального среднего образования условий для организации и ведения на высоком уровне учебно-воспитательного процесса; укрепления материальной базы и экономического положения образовательных учреждений; рационального расходования бюджетных средств, разработки и введения в действие новых механизмов хозяйствования, получения дополнительных источников финансирования образования.

Рациональное сочетание в управлении образованием деятельности профессионала-управленца и коллегиальных органов управления углубляет основы единоначалия и коллегиальности, с новых позиций характеризует акт управления системой образования, создает возможности для раскрытия огромного потенциала в деятельности учреждений образования. Коллегиальные органы управления могут обеспечить разработку стратегии в деятельности учебных заведений, а более крупную и незначительную тактическую деятельность будет осуществлять на высоком профессиональном уровне менеджер, наделенный этими полномочиями учредителем образовательного учреждения и представителями коллегиальных органов управления.

При наличии эффективного работающего управляющего совета образовательного учреждения и профессионального управленца-менеджера важно, чтобы в учреждениях среднего общего, а также начального и среднего профессионального образования управленческую деятельность непосредственно образовательным процессом осуществляли профессионалы в сфере учебных дисциплин. Таким образом, статус нынешнего завуча (заместителя директора школы по учебной работе) может измениться, так как он должен быть не ниже статуса управленца-менеджера. Поэтому в учреждениях среднего образования целесообразно введение должности директора по учебной или учебно - воспитательной работе. В схематической форме структура управления учреждением общего и специального среднего образования представлена на рис 1.1.

Рис.1.1. Органы внутришкольного управления

В учреждениях высшего профессионального образования, на наш взгляд, целесообразно сохранение веками сложившийся классической формы организации управления при условии расширения полномочий представительных органов управления.

Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель или по согласованию с ним попечительский совет, формируемый учредителем. Негосударственное образовательное учреждение имеет свой устав, в котором определены правомочия попечительского совета, структура управления, порядок назначения и выборов руководителя образовательного учреждения.

Устав негосударственного учреждения образования закрепляет структуру внутреннего управления, процедуру назначения или выборов руководителя, полномочия которого определяются учредителем или попечительским советом по согласованию его функций с педагогическим коллективом.

Особое внимание в управлении образовательными системами на любом уровне уделяются проблемам финансирования образования.

Методы управления

Основы управления в школе – это создание условий для нормального протекания учебно-воспитательного процесса.

Методы управления – это способы воздействия того или иного звена системы управления на другие, нижестоящие звенья или управляемые объекты для достижения намеченных целей управления. Методы руководства – способы воздействия на людей, реализующих, претворяющих в жизнь эти цели.

Выделяют группы методов управления, в практике жизнедеятельности школы обеспечивающие эффективность управленческих процессов.

На рис.1.2. представлена классификация современных методов управления школой.

Классификация современных методов управления школой

1.2. Нормативно-правовое регулирование платного образования

Образование в Российской Федерации осуществляется в соответствии с законодательством нашей страны и нормами международного права.

Право на образование – одно из ведущих и неотъемлемых прав граждан России, предусмотренных Основным законом страны. Оно закреплено в ст.43 Конституции Российской Федерации:

1. Каждый имеет право на образование.

4. Основное общее образование обязательно. Родители или лица, их заменяющие, обеспечивают получение детьми основного общего образования.

Согласно Федеральному закону «Об образовании» статья 11.1. Государственные и негосударственные образовательные организации

1. Государственные и негосударственные образовательные организации могут создаваться в организационно-правовых формах, предусмотренных гражданским законодательством Российской Федерации для некоммерческих организаций.

2. Деятельность государственных и негосударственных образовательных организаций в части, не урегулированной настоящим Законом, регулируется законодательством Российской Федерации.

1. Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель или по его поручению попечительский совет, формируемый учредителем.

2. Правомочия попечительского совета и схема внутреннего управления негосударственным образовательным учреждением, а также процедура назначения или выборов руководителя указанного образовательного учреждения и правомочия данного руководителя определяются учредителем (попечительским советом) этого образовательного учреждения по согласованию с педагогическим коллективом и фиксируются в уставе негосударственного образовательного учреждения.

Согласно Федеральному закону «Об образовании» статья 46. Платная образовательная деятельность негосударственного образовательного учреждения

1. Негосударственное образовательное учреждение вправе взимать плату с обучающихся, воспитанников за образовательные услуги, в том числе за обучение в пределах федеральных государственных образовательных стандартов или федеральных государственных требований.

2. Платная образовательная деятельность такого образовательного учреждения не рассматривается как предпринимательская, если получаемый от нее доход полностью идет на возмещение затрат на обеспечение образовательного процесса (в том числе на заработную плату), его развитие и совершенствование в данном образовательном учреждении.

3. Взаимоотношения негосударственного образовательного учреждения и обучающегося, воспитанника, его родителей (законных представителей) регулируются договором, определяющим уровень образования, сроки обучения, размер платы за обучение, гарантии и ответственность образовательного учреждения в случае приостановления действия или аннулирования лицензии, либо лишения образовательного учреждения государственной аккредитации, либо прекращения деятельности образовательного учреждения, иные условия.

По статье 47. Предпринимательская и иная приносящая доход деятельность образовательного учреждения (Федерального закона «Об образовании» от 10 июля 1992 года)

1. Образовательное учреждение вправе вести предпринимательскую и иную приносящую доход деятельность, предусмотренную его уставом. (в ред. Федерального закона от 22.08.2004 № 122-ФЗ)
2. К предпринимательской деятельности образовательного учреждения относятся:

· абзац утратил силу. - Федеральный закон от 22.08.2004 № 122-ФЗ;

· торговля покупными товарами, оборудованием;

· оказание посреднических услуг;

· долевое участие в деятельности других учреждений (в том числе образовательных) и организаций;

· приобретение акций, облигаций, иных ценных бумаг и получение доходов (дивидендов, процентов) по ним;

· ведение приносящих доход иных внереализационных операций, непосредственно не связанных с собственным производством предусмотренных уставом продукции, работ, услуг и с их реализацией.

2 - 4. Утратили силу. - Федеральный закон от 22.08.2004 № 122-ФЗ.
5. Учредитель или органы местного самоуправления вправе приостановить предпринимательскую деятельность образовательного учреждения, если она идет в ущерб образовательной деятельности, предусмотренной уставом, до решения суда по этому вопросу.

Вывод: В последнее десятилетие в ходе реформирования школы и расширения перечня образовательных услуг особое внимание уделяется разработке менеджмента в системе управления образованием и подготовке менеджеров. Введение школьного менеджмента позволяет учебным заведениям расширять перечень образовательных услуг и повышать качественный уровень обучения, воспитания и развития юных граждан нашей страны. Предоставляет учреждениям образования большие возможности для адаптации к условиям рынка.

Нормативно-правовую основу функционирования системы образования в современной России наряду с Конституцией Российской Федерации составляет Закон РФ «Об образовании», принятом 10 июля 1992 года.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

НЕГОГСУДАРСТВЕННОЙ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ НОУ «СОШ» «АТОН»

2.1. Структура НОУ «СОШ» «АТОН» и основы подсистемы управления

Общий портрет организации. Краткая характеристика

Показатели
1. Полное и сокращенное название организации	НОУ «СОШ» «АТОН» - негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа «АТОН»
2. Организационно-правовая форма	НОУ «СОШ» «АТОН» - является юридическим лицом, имеет правовой статус не государственного учреждения, самостоятельный баланс и смету, расчетный (бюджетный и внебюджетный) счет в банке, круглую печать со своим наименованием и наименованием высшего ведомства, а также штамп, бланки, эмблему.
3. Почтовый адрес	Московская обл., г. Электросталь, ул. Карла Маркса, дом № 32
4. Дата создания организации
5. Отрасль народного хозяйства	Социальная сфера

Виды деятельности.

Основным предметом деятельности Школы является реализация основных общеобразовательных программ трех ступеней общего образования. Общеобразовательные программы направлены на:

Решение задач формирования гармонично развитой личности;

Адаптацию личности к жизни в обществе;

На создание основы для осознанного выбора и освоения профессиональных образовательных программ.

Первая ступень – начальное общее образование.

Вторая ступень – основное общее образование.

Третья ступень – среднее (полное) общее образование.

При наличии соответствующих условий и исходя из запросов обучающихся и их родителей (законных представителей), Школа может вводить обучение по различным профилям и направлениям.

Школа может реализовывать дополнительные образовательные программы различной направленности (научно-технической, физкультурно-спортивной, художественно-эстетической, туристско-краеведческой, эколого-биологической, военно-патриотической и др.), общеобразовательные программы дошкольного образования.

Образовательные программы начального общего, основного общего и среднего (полного) общего образования являются преемственными, то есть каждая последующая программа базируется на предыдущей.

Миссия НОУ «СОШ» «Атон» - состоит в удовлетворении образовательных потребностей жителей города; обучении и воспитании на основе базовых ценностей школы и всех субъектов образовательного процесса творческих, свободно осуществляющих свой жизненный выбор личностей, адаптивных к любым изменениям в окружающей среде (социальной, природной), адекватно оценивающих свои способности и возможности в социальной и профессиональной жизни, стремящихся к вершинам жизненного успеха, в том числе профессионального, с целью их социальной и личностной реализации.

Основными целями деятельности Школы являются:

Предоставление образовательных услуг;

Формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания общеобразовательных программ;

Создание основы для осознанного выбора и последующего освоения обучающимися профессиональных образовательных программ;

Воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

Формирование здорового образа жизни.

Подсистемы управления НОУ «СОШ» «АТОН»

2.2. Матрица STEP-анализа внешней среды НОУ «СОШ «Атон»

Группа факторов внешней среды	Событие/ Фактор	Вероятность события или проявления фактора, его влияние на организацию.	Возможные реакции организации
1. Социальные	Общественные ценности	Стремление к материальному благополучию	Увеличение заработной платы Возможность карьерного роста
2. Технологические	Мультимедийные технологии обучения	Использование в учебном процессе ПК, аудио и видео технику и т.д.	Внедрение в учебный процесс ПК, аудио и видео технику Мотивация преподавателей на разработку мультимедийных материалов Разработка новых программ и требований для школьников
Инновационные технологии обучения	Online технологии, интерактивные технологии обучения	Обновление технической базы школы Обучение преподавателей
3. Экономические	Экономический рост	Увеличение спроса, прибыли	Наем новых педагогов Внедрение новых предметов в учебно-воспитательный план
4. Политические	Политика государства в отношении НОУ «СОШ «Атон»	Неблагоприятная политика государства	Разработка новых образовательных программ Модернизация учебно-воспитательного процесса Соблюдение правовых норм Дополнительное стимулирование и гарантии труда преподавателей

2.3. Матрица S WOT -анализа НОУ «СОШ» «АТОН»

Сильные стороны

1.Удобное место расположения

2. Возможность самофинансирования

3. Широкий спектр услуг, удовлетворяющий потребности клиентов

4. Высокий кадровый потенциал

5. Внедрение инновационных методов работы

6. Организация тьюторских программ

Слабые стороны

1. Отсутствие системы постоянного мониторинга рынков труда и образовательных услуг.

2. Отсутствие службы маркетинга.

3. Низкая заработная плата

4. Небольшая вместимость клиентов

5. Нехватка учебной литературы

6.Отсутствие собственного помещения

7. Недостаточное техническое оснащение

Возможности

1. Рост доходов населения

2. Совершенствование и внедрение новых услуг

3. Повышение квалификации персонала

4. Инвестиции частных предпринимателей и спонсорская поддержка

1 Высококвалифицированный персонал может привести к увеличению количества клиентов

2.Инвестиции частных предпринимателей и спонсорская поддержка дадут возможность внедрить инновационные методы работы

3.Возможность самофинансирования поможет в совершенствовании и внедрении новых услуг, организации тьюторских программ

1.Разработка маркетинговой стратегии школы

2. Целесообразно совершенствовать и внедрять новые услуги

3. Спонсорская поддержка и инвестиции частных предпринимателей даст возможность получить собственное помещение

Угрозы

1. Низкая заработная плата может

2. Расторжение договора об аренде

помещения

3. Инфляция

1. Возможность самофинансирования позволит повысить заработную плату, сохранить от расторжения договор об аренде помещения

2. Качество и широкий спектр услуг, удовлетворяющий потребности клиентов даст возможность сохранить школу в ситуации инфляции

1.Низкая заработная плата может

привести к оттоку квалифицированных кадров

2.Целесообразно разработать систему постоянного мониторинга рынков труда и образовательных услуг

3.Необходимо приобрести собственное помещение

4.Из-за нехватки учебной литературы и недостаточного технического оснащения усиливаются позиции конкурентов

2.4. Ранжирование глобальных проблем организации

Глобальные и локальные проблемы	Ранг важности	Комментарии
Система управления 1. Дисбаланс распределения функций и полномочий между структурными звеньями системы управления.		Действующая система управления не позволяет эффективно маневрировать ресурсами школы
Управление техническим развитием 1. Материально-техническая база не соответствует современному уровню.		Материально-техническая база - необходимое условие реализации программы развития школы.
Управление персоналом 1. Текучесть кадров. 2. Недостаточная квалификация персонала. 3. Отсутствие системы, стимулирующей карьерный рост молодых кадров. 4. Неэффективная система оценки квалификации персонала.		Развитие кадрового потенциала является важным условием для выполнения поставленных стратегических целей и задач.
Управление экономикой и финансами 1. Низкий уровень заработной платы. 2. Незначительное повышение окладов
Управление хоз. деятельностью 1. Недостаточное количество средств на обустройство здания и ремонтно-строительные работы.

2.5. Конкурентные преимущества организации

Подсистемы организации	Краткая характеристика преимуществ
Система управления	1. Регламентация системы управления. 2. Эффективная система контроля исполнения управленческих решений. 3. Эффективная система делегирования полномочий. 4. Профессиональная этика.
Техническое развитие	1. Использование возможностей сети Интернет в обучении различным учебным дисциплинам. 2. Наличие единой автоматизированной базы данных по клиентам.
Управление хозяйственной деятельностью	1. Оборудование, мебель.
Управление персоналом	1. Надежность и стабильность организации. 2. Социальные гарантии.
Экономика и финансы	1. Своевременная и стабильная выплата заработной платы.
Маркетинг и сбыт	1.Удобное месторасположение 2. Широкий спектр услуг, удовлетворяющий различные потребности клиентов. 3. Инновационный метод работы. 4. Активная культурная деятельность. 5. Высококвалифицированный персонал.

Вывод: В процессе работы над анализом системы управления негосударственной общеобразовательной школы НОУ «СОШ» «АТОН», была рассмотрена структура и краткая характеристика школы, выполнен STEP-анализ внешней среды учреждения, который разрабатывался по факторам внешней среды организации (социальные, технологические, экономические и политические – строки матрицы).

В SWOT- анализе организации проанализированы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в развитии организации. Сильными сторонами обозначались те ресурсы, которые позволяли использовать благоприятные рыночные возможности и по которым школа имеет преимущество перед конкурентами. Слабые стороны – недостаток необходимых ресурсов, препятствующих реализации рыночных возможностей, ухудшающих конкурентные позиции. К возможностям относились те явления и тенденции, которые могут способствовать укреплению конкурентной позиции организации на рынке, росту реализации и прибыли. Угрозы внешней среды – явления и тенденции, которые могут ослабить конкурентоспособность учреждения. Заключительным шагом SWOT-анализа стала формулировка предложений относительно политики развития организации. В них были обоснованы варианты стратегий, указывались основные проблемы, с которыми организация может столкнуться в будущем, и меры по их предотвращению и ослаблению.

С помощью ранжирования глобальных проблем развития организации были проанализированы глобальные проблемы предприятия (система управления, управление техническим развитием, управление хоз. деятельностью, управление персоналом, управление экономикой и финансами) и проставлены ранги важности. В табличной форме дана краткая характеристика конкурентных преимуществ организации по результатам SWOT-анализа, уделялось внимание качественной характеристике преимуществ организации по отдельным подсис

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НОУ «СОШ» «АТОН»

3.1. Аргументация стратегических идей развития

Проблема	Идея	Аргументация		Опыт
Проблема	Идея	«За»	«Против»	Опыт

Система управления	Навести баланс распределения функций и полномочий между структурными звеньями системы управления	Повысит скорость и эффективность управления и решения конкретных задач «на местах»
Техническое развитие	Организация материально-технической базы, соответствующей современному уровню	Внедрение современных информационных технологий позволит создать школе условия для повышения учебных достижений учащихся	Требует значительных финансовых средств
Персонал	Повышение квалификации персонала	Повышение уровня квалификации повысит качество образовательных услуг и эффективность работы школы в целом	Приведет к дополнительным финансовым затратам
Экономика и финансы	Привлечение дополнительных средств для реализации образовательных услуг	Расширение возможности и спектра образовательных услуг, входящих в перечень гарантированных школой

Учитывая выше перечисленные сильные и слабые стороны НОУ «СОШ «АТОН», а также внешние факторы, влияющие на его деятельность, соответствие целям и возможностям, можно предложить НОУ «СОШ «АТОН» в качестве стратегической альтернативы стратегию развития, укрепление своих позиций. Данная стратегия заключается в том, что организация стремится улучшить качество своих услуг, производить новые услуги, не меняя при этом отрасли. Также организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения.

3.2. Мероприятия по реализации стратегии

Мероприятия	Сроки	Ответственный
1.Ознакомление педагогического коллектива и введение в учебный процесс современных образовательных технологий: Информационных технологий Проектной технологии и т.д.		Заместитель директора
2.Внедрение информационных технологий в образовательный процесс: Внедрение компьютерной программы для составления расписания учебных занятий всех форм Переход к электронной форме ведения школьной документации Переход к электронной форме мониторинга качества знаний Установка связей со школами и другими образовательными учреждениями посредством использования электронной почты Создание единого информационного пространства школы Использование возможностей сети Интернет в обучении различным учебным дисциплинам Создание сайта школы Создание школьной компьютерной газеты Создание страницы школы на английском языке Проведение цикла семинаров «Использование информационных технологий в преподавании предметов учебного плана»		Директор, заместитель директора, учителя информатики
3.Диагностика потребностей педагогических кадров в повышении квалификации	Постоянно	Директор, заместитель директора
4.Знакомство учителей с дистанционным обучением		Заместитель директора, учителя информатики
5. Мониторинг состояния здоровья учащихся	Постоянно	Социальный работник, врач
6.Диагностика интеллектуальной, эмоциональной сферы учащихся	Постоянно	Психолог
7. Изучение социального заказа родителей: Тестирование; Собеседование	Ежегодно	Заместитель директора, кл. руководители
8 Участие педагогов в районных, областных конкурсах	Ежегодно	Директор, зам. директора
9.Обеспечение педагогов программными, учебно- наглядными пособиями	Ежегодно	Директор, Зам. директора
10.Применение положения о стимулировании педагогов, активно внедряющих инновационные технологии в образовательном процессе	Ежегодно	Директор,Зам. директора
11.Формирование портфолио учителей	2011 – 2012г.	Зам. директора
12. Предпрофильное обучение в 9 классе через выбор обучающимися элективных курсов	Ежегодно	Зам. директора, учителя
13. Ведение элективных предметов в 10-11 классах с учётом запросов обучающихся	Ежегодно	Зам. директора, учителя
14.Организация подготовки обучающихся 9 класса к итоговой аттестации в новой форме	Ежегодно	Зам. директора
15.Организация подготовки обучающихся 11 класса к итоговой аттестации в форме ЕГЭ, введение в практику работы компьютерного тестирования по подготовке к ЕГЭ по математике и русскому языку	Ежегодно	Зам. директора
16. Проведение педсовета «Индивидуализация учебно- воспитательного процесса»		Зам. директора, педагогический коллектив
17. Упорядочить нормативно – правовую базу деятельности школы		Директор, зам. директора
18. Обновить действующую систему контроля, диагностику анализа и регулирования учебно – воспитательного процесса		Директор, зам. директора
19. Создание консультативного центра для родителей		Зам. директора, педагогический коллектив, соц. работник, психолог

Вывод: Учитывая выше перечисленные сильные и слабые стороны НОУ «СОШ «АТОН», а также внешние факторы, влияющие на его деятельность, соответствие целям и возможностям, можно предложить НОУ «СОШ «АТОН» в качестве стратегической альтернативы стратегию развития, укрепление своих позиций. Данная стратегия заключается в том, что организация стремится улучшить качество своих услуг, производить новые услуги, не меняя при этом отрасли. Также организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время сложилось ясное понимание того, что макроэкономический рост и благосостояние страны зависят от уровня развития базовых отраслей общественного производства, среди которых исключительно важную роль играет образование. В любом государстве образование является системообразующим фактором, а качественное образование - основой социального развития и устойчивого экономического роста.

Формирование многоукладной образовательной системы и становление рынка образовательных услуг поставили перед высшими учебными заведениями страны целый ряд проблем, имеющих как теоретическое, так и организационно-методическое значение, что вызывает необходимость пересмотра традиционных подходов к управлению образовательным процессом с учетом современных требований рынка.

В данной курсовой работе разработаны вопросы стратегического управления в коммерческом учреждении «НОУ «СОШ» АТОН» - негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа «АТОН»

Был проведен STEP и SWOT-анализ, ранжирование глобальных проблем, дана краткая характеристика конкурентных преимуществ «НОУ «СОШ» АТОН», разработана стратегия развития и конкретные мероприятия по ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые источники:

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: официальное издание.- М.:

Юридическая литература, 2008.

2.Федеральный закон РФ «Об образовании», № 3266-1 от 10.07.1992г.

Учебники и монографии:

3.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. -248 с.

4.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Научн. Ред. И вст. Ст. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2007. – 579 с.

5.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 285 с.

6.Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.

7.Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.

8..Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред.
С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 327 с.

9.Ламбен Ж.-Ж. и др. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 720 с.

10.Лебедев О.Е. Управление образовательными системами: Учеб. -метод.пособие для вузов. – М.: Литературное агентство «Университетская книга»,2007. – 136 с.

11.Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие/Под ред. А.П.Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 624 с.

12.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

13.Панферова Н.Н. Управление в системе образования. – Ростов н./Д: Феникс., 2010. – 248 с.

14.Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления /М.А. Чернышев и др. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 508 с.

15.Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Тандем, ЭКМОС, 2007. – 440 с.

16.Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. А.Н.Петрова. – Санкт-Петербург: СПб УЭФ, 2007. – 146 с.

17.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 448 с.

18.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 448 с.

Сетевые ресурсы:

19. Сайт департамента образования города Москвы [Электронный ресурс]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.

См.: Сайт департамента образования города Москвы [Электронный ресурс]. – http://www.educom.ru /.

Технология разработки стратегии образовательного учреждения

Стратегические цели это – основные направления деятельности, ведущие к реализации миссии образовательного учреждения. Цель расширяет и поясняет формулировку миссии, определяет, каких качественных результатов (изменений) необходимо добиться. Основное назначение цели – мотивировать педагогов школы, убедить их в необходимости реализации обозначенной миссии и сориентировать в стратегии развития образовательного учреждения (рис. 1).

Рисунок 1

Структура стратегической цели образовательного учреждения

https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" width="642" height="711">

Разработка стратегии заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении образовательное учреждение находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого результата?

Для ответа на первый вопрос необходимо хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится ОУ, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического развития образовательного учреждения, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Разработка стратегии образовательного учреждения осуществляется в условиях неопределенности, которые порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих образовательное учреждение изменяться.

Целью разработки стратегии является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон образовательного учреждения, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. Важнейшими факторами достижения образовательным учреждением успеха являются человеческие ресурсы и использование скрытых резервов организационной культуры.

Реализация стратегии решает две взаимосвязанные задачи:

1. Управление стратегией на рынке образовательных услуг. Стратегия – это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения образовательного учреждения с партнерами и конкурентами, за счет чего ОУ получает конкурентные преимущества.

2. Управление образовательной системой: внутренние перемены (совокупность материально-технического, методического оснащения учреждения, изменения организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет адекватно реагировать на изменения внешней среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях .

Разработка стратегии начинается с обстоятельного ответа на следующие вопросы:

Что из себя представляет система образования, образовательное учреждение и их работа сегодня?

Каковы наши услуги и продукты, функции, позиции на образовательном рынке?

Какими они должны стать завтра, через 5-10 лет?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

При разработке стратегии необходимо учитывать многоуровневый характер функционирования образовательного учреждения. Корпоративный уровень связан с образовательным учреждением в целом, с учетом интересов муниципальной системы образования. Ассортиментный уровень определяет сферы деятельности по реализации образовательных услуг для всех категорий потребителей. Функциональный уровень обеспечивает решение задач, поставленных на предыдущих уровнях.

При разработке стратегии анализируются условия, сложившиеся вокруг образовательной системы:

Возможности и тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги системы образования, образовательного учреждения;

Возможности интеграции с другими системами образования, образовательными учреждениями;

Возможности образовательной вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками, посредниками и потребителями услуг;

Состояние и перспективы системы управления и кадрового потенциала образовательного учреждения.

Разработка стратегии основывается на ряде принципов, позволяющих более точно определить пути достижения стратегических целей.

Теория постепенного роста – постепенное приспособление системы образовательного учреждения к условиям внешней среды.

Гибкий подход – быстрые изменения и планирование деятельности в зависимости от текущих условий.

Творческий подход – акцент на предвидение при разрешении текущих и возможных будущих проблем.

В ходе разработки стратегии необходимо учесть:

Охват всех сфер деятельности образовательной системы, образовательного учреждения;

Согласованность с внешними обстоятельствами;

Согласованность с ресурсными возможностями;

Связь с долгосрочными направлениями развития системы образования, образовательного учреждения;

Учет приоритетов в целях и задачах, принимаемых образовательным учреждением;

Стратегия развития образовательного учреждения может быть представлена в виде стратегического плана. Стратегический план – короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности образовательного учреждения. Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы. Стратегический план не отменяет и не подменяет другие виды планов, он определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для образовательного учреждения областях. Стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства.

Стратегический план определяет общую направленность (стратегию) развития образовательного учреждения на перспективу до 10 лет. Он сконцентрирован на ключевых, наиболее перспективных направлениях, выявленных на основе анализа потенциала, сильных и слабых сторон образовательного учреждения, возможных сценариев развития внешнего мира.

- главной цели развития образовательного учреждения на данном этапе;

Основных стратегических направлений достижения главной цели;

- целей в рамках стратегических направлений;

Конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации мер.

Целесообразно текст стратегического плана (стратегии) разрабатывать в трех версиях:

Базовая официальная версия;

Полная версия, включающая подробные обоснования выбранной стратегии, а также проекты и программы, конкретизирующие меры плана. Оформляется в виде комплекта приложений к базовой версии;

Презентационная версия с изложением основных позиций базовой версии.

В процессе разработки стратегии выполняются следующие содержательные этапы:

Анализ (диагностика состояния, изучение внешних и внутренних факторов, определяющих развитие, SWOT-анализ);

Целеполагание (определение и утверждение главной цели, основных стратегических направлений, целей),

Планирование (формирование частных стратегий достижения целей по каждому направлению и отбор мер, распределение ответственности за реализацию плана).

Доработка и уточнение стратегического плана проводится каждые 3-5 лет.

Главной задачей реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов. Для выполнения этой задачи в ходе реализации стратегии администрация образовательного учреждения сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

Распределение ресурсов между видами деятельности , что особенно важно при дефиците ресурсов или их высокой стоимости;

Установление политики поддержки стратегии, включающей в себя доведение стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок до всего педколлектива, обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям через согласование и координацию всех планов, программ, проектов образовательного учреждения;

Мотивация педагогического коллектива следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на сотрудников, а также меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;

Обеспечение справедливого вознаграждения за достижение результатов в ходе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада в выполнение поставленных стратегических целей и задач;

Создание корпоративной культуры, поддерживающей реализацию стратегии, включая формирование «корпоративного духа», развитие лояльности персонала, сокращение текучести кадров , рост инициативы в соответствии с целями образовательного учреждения, социализацию коллектива организации;

Обеспечение необходимой информацией, коммуникациями всех работников образовательного учреждения, развитие методического и организационного инструментария управления реализацией стратегии;

Использование позитивной практики для постоянного развития учреждения, включая систему постоянного обучения и повышения квалификации педагогов, организацию постоянных тренингов и практических семинаров по обмену опытом, поддержку инициативы, формирование творческого климата, управление карьерой;

Осуществление непосредственного стратегического руководства, формирование системы постоянного стратегического планирования, мониторинга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов.

При формировании стратегии ответственность следует распределять, учитывая особенности организационной культуры, традиции и стиль управления. Несоответствие культуры и типа ответственности нередко становится причиной неэффективности стратегии. Так, если в образовательном учреждении сложилась авторитарная культура, при которой решение руководителя носит окончательный и необсуждаемый характер, введение системы групповой ответственности фактически парализует деятельность учреждения, поскольку наделенные равными полномочиями участники команды не смогут принять ни одного самостоятельного решения. Напротив, «демократический» стиль управления, традиция коллегиального принятия решений в учреждении обусловливает резкое сопротивление концентрации ответственности за разработку и реализацию стратегии у руководителя даже в случае чрезвычайных ситуаций, требующих авторитарного управления.

Тем не менее работа команды предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические решения у руководителя образовательного учреждения, так как:

Для формирования стратегии необходимы глубокие стратегические исследования, которые затрагивают зоны компетенции различных функциональных подразделений. Стратегический выбор будет наилучшим, если при его осуществлении станут учитывать мнения лучших специалистов учреждения в своих функциональных областях. Распределение ответственности за стратегические решения между ними должно обеспечить оптимальное соотношение между инициативой и осторожностью, между рисковыми мерами и консерватизмом;

При формировании команды стратегического управления создаются условия для учета идей специалистов с различными (а нередко - и противоположными) мнениями, что представляет возможность нахождения компромисса при формировании стратегии. Это, в свою очередь, снижает сопротивление стратегическим изменениям в образовательном учреждении и повышает эффективность реализации стратегии;

Создание команды для формирования и реализации стратегии означает выделение в организации специалистов, имеющих общее стратегические видение , одинаково понимающих стратегические цели и задачи, применяющих один и тот же инструментарий для выполнения стратегических решений и др. Команда единомышленников обладает сильным эффектом синергии, увеличивая конкурентную силу образовательного учреждения .

Однако коллективная ответственность в стратегическом управлении может оказаться фактором слабости организации, если ответственность каждого участника команды не сбалансирована его полномочиями, а обязанности – ответственностью. Также групповая ответственность снижает стратегическую эффективность организации, если границы ответственности для конкретных лиц определены неоднозначно, пересекаются или не обеспечивают полного покрытия всех функциональных обязанностей команды стратегического управления. Поэтому для применения системы групповой ответственности в команде стратегического управления необходимо определить систему делегирования полномочий в организации, вытекающей из сложившейся организационной культуры.

Одним из основных факторов достижения конкурентоспособности образовательного учреждения является формирование и усиление организационных преимуществ. Несмотря на то, что для каждой организации культура является уникальным атрибутом, при формировании и усилении организационных преимуществ, как правило, работа осуществляется в соответствии со следующей логической схемой:

Шаг 1. Необходимо определить, кто из специалистов учреждения обладает необходимыми навыками и опытом, и сопоставить их с потребностями образовательного учреждения – провести кадровый аудит. На основе проведенного кадрового аудита принимается решение, направленное на расширение или углубление индивидуальных способностей специалистов в той степени, в какой это необходимо для организации в целом. Параллельно предпринимаются действия по мотивации коллектива.

Шаг 2. На этом этапе осуществляется анализ результатов формирования организационных преимуществ, который заключается в постоянной оценке и исследовании того, в какой степени организация учится функционировать рационально и эффективно.

Шаг 3. Этот этап, как правило, сопоставим по времени с процессом формирования стратегий по основным видам деятельности. С точки зрения формирования организационных преимуществ, этот процесс дополняется процедурой делегирования полномочий по стратегически важным направлениям деятельности и наиболее влиятельным должностным позициям.

Шаг 4. После того как приняты принципиальные решения в отношении ответственности за те или иные виды деятельности, необходимо принять конкретные решения о том, какие полномочия делегировать и кому именно, с учетом личных и деловых качеств. Как правило, на этом этапе уточняется действующая структура управления и выделяются зоны ответственности высшего руководства организации.

Одним из важных решений, принимаемых на данном этапе, является определение типа структуры управления. При этом следует учитывать, что повышение демократизации управления , отказ от авторитарности при принятии управленческих решений повышает заинтересованность педагогов в эффективной работе.

Шаг 5. На этом этапе осуществляются контроль взаимоотношений в организации и внутрифирменная координация. Классический метод координации деятельности базируется на обобщении информационных потоков в системе управления и принятии решений с учетом общей ситуации. Следует иметь в виду, что чем более формально организованы взаимоотношения в организации, тем в большей степени они требуют дополнительной поддержки, тем чаще возникает задача перераспределения ресурсов, тем более высока степень возможности возникновения конфликта.

Шаг 6. На завершающем этапе формирования организационных преимуществ принимаются решения в отношении ближайшего окружения. На этом этапе производится распределение ответственности за координацию действий с партнерами образовательного учреждения. Наличие стабильных внешних связей образовательного учреждения является важным организационным преимуществом, поскольку в рыночной среде необходимы широкие связи с многочисленными уровнями гарантии коммуникаций, координации и контроля .

При оценке разработанной стратегии учитывается комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. При анализе оценивается выполнение образовательным учреждением государственного задания, удовлетворение потребителей образовательными услугами, конкурентоспособность образовательного учреждения, репутация, сложившаяся у учреждения в социуме. Об успехе стратегии свидетельствует сбалансированность бюджета образовательного учреждения, нацеленность педагогов на внедрение инноваций, формирование системы ценностей организации, отсутствие конфликтов и другие характеристики социальной и организационной среды учреждения (рис. 3).

При разработке материалов использовалась следующая литература:

1. Дюков, теоретические и методические основания для разработки стратегии развития школ. [Интернет-ресурс] // http://pedsovet. org/component/.

2. Программа развития образовательного учреждения [Текст] / директ-папка: «Менеджер образования». – М.: , 2010. – 400 с.

3. Моисеев, самоопределение школьного сообщества [Текст] / . // Управление школой. 2010. № 10 . – С. 26 – 31.

4. Разработка стратегии развития предприятия в схемах. [Интернет-ресурс] // http://images. *****/.

5. «Инновационный менеджмент в управлении школой». Учебное пособие. [Текст] / , . – М.:
АПКиППРО, 2008 . – 72 с.

6. Светенко, Т. В. «Инновационный менеджмент в управлении школой». Учебное пособие. [Текст] / , . – М.:
АПКиППРО, 2008 . – 160 с.

7. Сериков, и личность: Теория и практика проектирования педагогических систем [Текст] / . – М.: Логос, 1999. – 272 с.

8. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Под редакцией д. э.н. проф. [Интернет-ресурс] / http://www. *****/.

9. Хуторской, инноватика: учебное пособие [Текст] / . – М.: Академия, 2008. – 256 с.

10. Ямбург, документы школы. Стратегия и тактика развития современной школы [Текст] / . – М.: Центр «Педагогический поиск», 2010. – 208 с.

11. Ясвин, В. Проектирование развития школы. [Текст] / В. Ясвин. – М.: Чистые пруды, 2011. – 32 с.

Рисунок 3

Схема оценки эффективности стратегии ОУ

Эффективность

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ УЧРЕЖДЕНИЕМ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Трансформация социально-экономических отношений в России в последние 15–20 лет затронула все сферы и отрасли национального хозяйства , включая систему высшего профессионального образования (далее – ВПО). Законодательно закрепленные автономия и финансово-хозяйственная самостоятельность учреждений ВПО превращают их в полноценные субъекты товарно-денежных отношений, полностью отвечающие за результаты хозяйственной деятельности. Это, в свою очередь, предопределяет необходимость внедрения методов управления, доказавших свою эффективность в условиях рыночной экономики, в практику государственных высших учебных заведений. Актуальность этой работы усугубляется усиливающейся децентрализацией бюджетного процесса , широким распространением системы многоканального финансирования. Очевидно, что эта система принципиально изменяет механизм формирования бюджета учреждения высшего профессионального образования, создает условия для более активного использования внебюджетных средств из различных источников. С этой точки зрения современные учреждения высшего профессионального образования приобретают все признаки бизнес-компании, а поступление средств из государственного (федерального или местного) бюджета может рассматриваться как выполнение государственного заказа . В этих условиях учреждение ВПО «обязано формировать многоуровневую систему управления, обеспечивающую высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке». Действительно, эффективность управления в значительной мере определяется слаженностью работы менеджеров всех уровней, т. е. в образовательном учреждении ВПО зависит от руководителей служб, факультетов и кафедр до ректората. Но и этого недостаточно: высшим органом управления является Ученый совет, состоящий преимущественно из профессуры, следовательно, весь коллектив должен разделять концепцию развития высшего учебного заведения, владеть современными методами управления.

К сожалению, изменение управленческого мышления как необходимое условие преобразования системы управления учреждением ВПО не всегда происходит быстро и успешно. Нередко даже высшие руководители образовательных учреждений демонстрируют инертность мышления и излишний консерватизм. Однако в целом ситуация меняется к лучшему, поскольку независимо от бурных дискуссий или частных точек зрения современные тенденции развития системы ВПО в России и в мире диктуют необходимость совершенствования управления учреждениями высшего профессионального образования.

Одной из современных концепций, с трудом внедряющейся в практику российских учреждений ВПО, является концепция стратегического менеджмента. При этом «рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью… Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием (организацией, фирмой, компанией, учреждением) на практике еще находится в стадии становления».

Этому есть вполне разумное объяснение. Накопленный в мире опыт подтверждает, что возникновение, овладение умами и внедрение в практику тех или иных управленческих концепций не что иное, как ответ на изменение социально-экономических условий. Новые концепции не могут появиться до того, как рыночная ситуация докажет низкую эффективность применявшихся ранее подходов. Концепция стратегического менеджмента получила распространение в промышленно развитых странах мира в 60-е годы прошлого столетия, т. е. при развитой рыночной инфраструктуре, высокой степени насыщения товарных рынков и относительной стабильности социально-экономического развития после ликвидации последствий второй мировой войны. В России за 15 лет рыночных реформ пройден колоссальный путь, однако об относительной стабильности, наверное, можно говорить лишь в последние 5–7 лет. Таким образом, только к настоящему времени сложились все необходимые предпосылки для перехода от принципов исключительно оперативного управления , точнее оперативного реагирования на изменение факторов внешней среды, к системному управлению, ориентированному на длительную перспективу. Это может быть отнесено и к учреждениям высшего профессионального образования, которые получили прочные правовые основы своей деятельности, отработанные механизмы государственного регулирования и необходимые свободы.

Однако начальный этап внедрения концепции стратегического менеджмента в российскую практику неизбежно сопровождается проблемами и трудностями. «…Для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области». Говоря о терминологии, нельзя не остановиться на не всегда оправданном использовании понятий «стратегическое управление», «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование» в качестве синонимов или без четкого указания на их смысловое значение. Наиболее горячие споры вызывает содержание понятия «стратегическое планирование». Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой.» Судя по определению, когда автор говорит о «планировании», речь идет не о составлении некоего плана, а о стратегическом управлении как процессе, включающем разработку стратегии на определенный период времени. Под «стратегическим планированием» понимается постановка задач и выбор методов развития управления. «Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.»

Такая трактовка стратегического планирования противоречит традиционному восприятию термина «планирование» как процесса составления «плана», т. е. некоторого вполне детерминированного расписания действий, осуществляемых в заранее известных внешних условиях. Обсуждая понятие «стратегического планирования», Г. Минцберг ставит вопрос о неприменимости термина «планирование» в сочетании с понятием «стратегия». Он приходит к выводу о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку процесс планирования представляет собой анализ, в то время как стратегия есть результат синтеза.

Приведенные точки зрения лишь небольшая иллюстрация к тому, что единые, общепризнанные методологические подходы и устоявшийся понятийный аппарат пока не существуют и, к сожалению, подобные дискуссии невозможно свести к сугубо терминологическим, поскольку они находят свое отражение и в практике. В сознании многих руководителей отечественных учреждений ВПО, сформировавшихся в условиях централизованной плановой экономики, стратегическое планирование сродни перспективному производственному планированию, и, главное, это процесс составления планов по отдельным направлениям деятельности. С этих позиций разработка планов на длительную перспективу в условиях неопределенности и многообразных рисков – действительно пустая трата времени.

В то же время «стратегический план» в современном понимании есть стратегия высшего образовательного учреждения на некоторый период, разработанная в рамках непрерывного процесса стратегического управления. Другими словами, под «стратегическим планированием» следует понимать «формирование стратегии», т. е. формирование целей и методов проведения организационных изменений высшего образовательного учреждения, адекватных изменениям внешней среды в течение определенного периода времени, а никак не разработку «пятилетнего плана выпуска методических пособий».

Таким образом, необходимо опираться на использование следующего подхода:

1. Стратегический менеджмент – управленческая концепция, возникшая в силу необходимости выделить процесс осмысления и выработки стратегии развития на перспективу в самостоятельную область деятельности, отделив ее от текущего управления производственным процессом. Одной из главных функций стратегического менеджмента является гибкое регулирование и своевременное изменение структуры организации.

2. В плоскости практической деятельности стратегический менеджмент предполагает, с одной стороны, стратегическое планирование, включая стратегический анализ, определение миссии и целей развития предприятия, и реализацию стратегии, в том числе выбор функциональной и продуктовой стратегий, методов управления и внедрение контроллинга – с другой.

Указанный подход вполне применим к университетам и другим учреждениям ВПО, несмотря на особенности их общественной значимости, что должно найти отражение в миссии и целях каждого образовательного учреждения.

В конце ХХ в. российское образование столкнулось с глобальной конкуренцией. Рынок продавца, царивший не одну сотню лет, сменился рынком покупателя. Ожидания и поведение клиентов быстро меняются. Большинство высших образовательных учреждений включились в рыночную борьбу за государственный заказ на подготовку специалистов, научные исследования, за средства населения и различных фондов. Внешняя среда, окружающая университеты, также стремительно и непредсказуемо меняется, поэтому вопросы стратегического управления становятся особенно актуальными. Разработка своей миссии, основных приоритетов развития, целей, стратегии – все это необходимо освоить университетам, желающим не только остаться на рынке образовательных услуг, но и развиваться в выбранных направлениях.

При этом стратегическое планирование принято рассматривать как один из основных способов разрешения проблем, существующих в области высшего образования , как на институциональном, так и на национальном уровне. В России регулирующую функцию по отношению к системе ВПО выполняют государственные органы управления образованием, прежде всего Федеральное агентство по образованию и Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки. Примерами стратегических решений на национальном уровне может, безусловно, служить присоединение России к Болонской конвенции в 2003 г., предполагающее принятие на себя обязательства реформировать до 2010 г. свою систему ВПО согласно единым стандартам, а также появление новой концепции государственного управления имущественным комплексом в сфере науки и образования, предполагающей существенное сокращение числа высших образовательных учреждений, имеющих полноценное бюджетное финансирование . Остальным придется активно осваивать все возможные источники внебюджетных средств. Государство здесь предлагает два варианта: «автономное учреждение», где государство сохраняет за собой статус учредителя, и государственная (муниципальная) автономная некоммерческая организация , где круг учредителей предполагается расширить за счет работодателей. Такой переход в новый статус, с большей автономией и большей ответственностью, неминуемо влечет за собой изменения в структуре и функциях управления учреждениями ВПО и в университетском менеджменте. При этом стратегические решения на национальном уровне задают «правила игры», становясь для учреждений ВПО важнейшими факторами внешней среды, без учета которых не может быть сформирована ни одна успешная стратегия.

Несмотря на продолжительные и острые дискуссии по различным аспектам стратегического менеджмента, их участников объединяет одно: рассматривая учреждение (организацию, предприятие и т. п.) как открытую систему, они признают необходимость обеспечения взаимодействия с изменениями во внешней среде и выстраивания адекватной линии поведения. С этих позиций для внешней и внутренней среды существуют по три ключевых элемента, которые должны постоянно находиться под пристальным вниманием. В самой организации это:

Традиции, ценности и ожидания;

Сильные и слабые стороны, академические и материально-финансовые;

Компетентность руководства и его приоритеты.

По отношению к внешней среде ключевыми элементами считаются:

Тенденции в ней и связанные с ними угрозы и возможности;

Понимание рынка, рыночных предпочтений и тенденций;

Конкурентная ситуация и порождаемые ею возможности и угрозы.

Трудно отрицать важность учета внешних и внутренних факторов при выработке стратегии отдельным учреждением высшего профессионального образования. При этом очевидно, что к воздействию факторов внешней среды необходимо приспособиться, а внутренние факторы в значительной мере поддаются регулированию со стороны самого университета или института.

При анализе современной практики университетского управления нетрудно найти примеры, иллюстрирующие следование высшего образовательного учреждения той или иной концепции стратегии. В одних учреждениях ВПО акцент делается на стратегическое планирование, в других во главу угла ставится задача завоевания уникальной позиции в отрасли и на рынке образовательных услуг. Некоторые руководители выстраивают систему управления в соответствии с американской моделью, основанной на довольно широких полномочиях образовательных учреждений и слабом государственном регулировании их деятельности. В других – ориентиром является скорее европейская модель, предполагающая разделение академического и административного начал в управлении образовательным учреждением, что связано с более высокой степенью вмешательства государства.

Важно, что независимо от методологических подходов и приоритетов стратегия дает учреждению ВПО ряд важных преимуществ при условии неформального подхода к ее разработке. Во-первых, она определяет направления развития высшего образовательного учреждения, что придает действиям руководителей необходимую согласованность, активизирует их скрытый потенциал и тем самым повышает профессионализм. Во-вторых, стратегия дает сотрудникам университета уверенность и ощущение твердой почвы под ногами при возрастающей неопределенности будущего. В-третьих, благодаря стратегии формируется уникальность данного учебного заведения. В результате сотрудники находят дополнительный смысл в своей работе, испытывают гордость за принадлежность к особой группе людей. Стратегия консолидирует вузовское сообщество, позволяет привлекать новые ресурсы, повышать конкурентоспособность высшего образовательного учреждения в разных аспектах.

Для успешной разработки стратегии развития данного учреждения необходимы следующие корпоративные компетенции:

Моделирование ситуации на основе выявления проблем;

Выявление необходимых изменений и формулировка целей;

Выбор оптимальной базовой стратегии изменений;

Внедрение и реализация выбранной базовой стратегии;

Корректировка выбранной базовой стратегии в соответствии с происходящими изменениями внутренней и внешней среды деятельности.

Первая компетенция, безусловно, предполагает наличие четко сформулированной миссии образовательного учреждения и ясное видение путей ее реализации. Вторая требует умения преобразовать миссию в краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные стратегические цели, постепенное достижение которых и обеспечит учреждению ВПО возможность успешной работы в течение длительного времени. Третья компетенция означает получение ответа на вопрос, как достичь поставленных целей с учетом существующего положения образовательного учреждения и имеющихся ресурсов. Четвертая предполагает воплощение стратегии в жизнь, а пятая подчеркивает необходимость мониторинга влияния всех факторов, чтобы своевременно и оперативно вносить корректировки, неизбежные в условиях неопределенности.

Общеизвестно, что фактор неопределенности и связанные с его действием риски имманентно присущи рыночной (смешанной) экономике. При данной экономической системе не существует безрисковых отраслей и сфер деятельности, поэтому институты сферы высшего профессионального образования вынуждены осуществлять стратегическое планирование в условиях неопределенности внешней среды и исполнения собственного плана действий, неопределенности ответа крупных игроков или конкурентов на действия высшего образовательного учреждения. С другой стороны, профессиональное применение на практике принципов и методов стратегического менеджмента может служить (и служит) инструментом снижения рисков, повышая степень адаптации учреждения ВПО к постоянно меняющимся условиям функционирования.

Кроме того, формальное стратегическое планирование как важнейшая составляющая стратегического менеджмента сталкивается с рядом иных серьезных проблем. К ним можно отнести проблемы информации (ее полноту, своевременность, достоверность, обобщенность, релевантность); опасности смещения ответственности с руководства и линейных менеджеров на плановиков; опасности внедрения первого попавшегося решения; «цементирование» мировосприятия (стратегия, которая хороша сегодня, завтра может стать неприемлемой, особенно в век постоянных перемен).

В отличие от стратегического управления в бизнесе, стандарты и технологии управления для высшего образовательного учреждения в мире не разработаны. Концепция стратегии в высшем образовании появилась в США в конце 1970-х годов. В результате, судя по высказываниям многих руководителей российских учреждений ВПО, университеты испытывают явный недостаток информации о проблемах вузовского управления в России. Особенно это актуально для образовательных учреждений, находящихся на удаленных от центра территориях. Сегодня все ректоры понимают необходимость применения стратегического управления, но до сих пор не существует практических рекомендаций по внедрению стратегического управления в образовательных учреждениях ВПО. Несмотря на обилие публикаций, как правило однотипных и схожих по содержанию, у руководителей отсутствует четкое понимание алгоритма перехода на принципы стратегического менеджмента.

В частности, современные подходы к системе управления образовательным учреждением требуют создания информационной системы и базы данных , способствующих принятию решений при возникновении различных текущих ситуаций. Обычно носителями этих знаний являются несистематизированные документы и сотрудники, статус которых может измениться, что приведет к потере информации. Кроме того, разрешение комплексных проблем с участием многих лиц неизбежно затягивается в силу загрузки их параллельными работами, различных личностных интересов. Наличие базы данных позволяет существенно повысить оперативность и обоснованность принятия стратегических и тактических решений.

Новые процессы управления, гибко реагирующие на изменение ситуации в оперативном и стратегическом плане и использующие для этого весь доступный арсенал информационных технологий , должны обеспечивать возможность быстрого анализа:

Путей совершенствования организационной структуры управления высшим образовательным учреждением;

Проблем и условий устойчивого развития указанного учреждения;

Путей оптимизации финансовых потоков;

Инфраструктуры и инвестиционных возможностей данного учреждения;

Экстремальных ситуаций.

При стратегическом управлении необходимость оперативно обрабатывать огромное количество внешней и внутренней информации, требует разработки и внедрения в управление высшим образовательным учреждением информационной системы, которая позволит ректору:

Непрерывно получать объективную картину состояния высшего образовательного учреждения и его структурных подразделений;

Выявлять тенденции развития этого учреждения, т. е. понять, к чему оно придет в будущем, если не произойдет каких-либо кардинальных изменений;

Получать ответы на возникающие вопросы;

Оценивать риски;

Отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, и ее влияние на внутренние учебно-образовательные, научно-исследовательские и вспомогательные процессы;

Планировать и проводить производственные совещания на расширенном информационно-аналитическом базисе.

Однако такого рода информационные системы для большинства отечественных образовательных учреждений – дело будущего. Их внедрению препятствуют объективные трудности, например отсутствие доступа к программным продуктам в силу недостаточности предложения или нехватка финансовых средств, и отсутствие приоритетов у их руководителей.

Несмотря на названные проблемы и трудности объективного и субъективного характера, необходимость повсеместного внедрения концепции стратегического менеджмента в университетское управление продиктована временем. Объективными предпосылками этого служит:

Насыщение рынка образовательных услуг;

Повышение уровня требований к качеству образовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;

Инновационность, появление новых образовательных технологий;

Динамичность, т. е. необходимость сокращения сроков обновления ассортимента образовательных услуг в связи с укорочением их жизненного цикла;

Конкуренция учреждений ВПО в борьбе за долю рынка, активное применение ими маркетинговых технологий;

Падение спроса, связанное с демографической ситуацией.

Представляется, что перечисленных оснований для серьезного пересмотра учреждениями ВПО принципов и методов управления, глубокого осознания руководством важности разработки стратегии развития как условия выживания высшего образовательного учреждения вполне достаточно. Однако нельзя не упомянуть неизбежное обострение конкуренции, в том числе, с зарубежными образовательными учреждениями, причем не только вследствие снятия ограничений на получение образования за рубежом, но и в связи с перспективами вступления России во Всемирную торговую организацию. Либерализация условий работы на российском рынке образовательных услуг для зарубежных конкурентов, как правило имеющих богатый опыт работы в рыночных условиях, поставит отечественные учреждения ВПО в еще более сложное положение. Не проиграть в международной конкурентной борьбе смогут лишь те, кто сумеет перестроить свою систему управления при помощи передовых управленческих технологий.

Цит. по: Уровни менеджмента в вузе // Высшее образование в России. 2002. № 2. С. 92.

Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. . СПб.: Питер, 2007. С. 6.

Цит. по: Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. С. 62.

Цит. по: , Наумов. М.: Гардарика, 2002. С. 142.

См.: Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление. 2004. № 1(29). С. 9–20.

См.: Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994.

См.: Указ. соч.

См.:

См.: Нужно ли университетам стратегическое планирование? Прагматичная оценка // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 18.

См.: Глобальные вызовы современной образовательной системе. Каким будет ответ университетов? // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 9.

Там же. С. 11.

См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 12.

См.: Keller G. Academic Strategy/ The management revolution in higher education/ The John Hopkins University Press, 1983; Князев Е . А . Указ. соч. С. 10.

См.: Стратегическое управление университетом // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 15.

См.: , Проблемы разработки и реализации стратегии: опыт муниципального вуза // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 7. С. 51.

См.: Указ. соч.

См.: Там же.

См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 11.

См.: Указ. соч.

См.: , Применение средств имитационного моделирования в системе стратегического управления вузом // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 2.

См.: Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. . Н. Новгород: НИМБ, 2001. С. 183.